Biznes nie znosi emocji

Wojciech Romanowski 3 listopada 2013, aktualizowano: 16-12-2013 12:09

O tym, jak zbudować w Polsce wielką firmę budowlaną i w dobie kryzysu skutecznie rywalizować ze światowymi gigantami mówią ALOJZY SZCZUPAK (ojciec) i JAROSŁAW SZCZUPAK (syn), prezes i wiceprezes firmy ALSTAL Grupa Budowlana




O tym, jak zbudować w Polsce wielką firmę budowlaną i w dobie kryzysu skutecznie rywalizować ze światowymi gigantami mówią ALOJZY SZCZUPAK (ojciec) i JAROSŁAW SZCZUPAK (syn), prezes i wiceprezes firmy ALSTAL Grupa Budowlana

Jak to jest, Panowie, z tym kryzysem - skończył się, czy wciąż trwa? Kto może odpowiedzieć na to pytanie, jeśli nie właściciele największej w Polsce rodzinnej firmy budowlanej?

Alojzy Szczupak: - Kryzys uderzył nagle, wyrządził straty, zamknął przedsiębiorstwa, obniżył poziom życia wielu ludzi. Każdy z nas w jakimś stopniu go odczuł. Ale z drugiej strony trzeba przyznać uczciwie - widać sygnały świadczące o poprawie sytuacji. Nie chcę zapeszyć, ale idzie ku lepszemu.

Jarosław Szczupak: - Posłużę się przykładem. W naszej firmie codziennością są przetargi. Zdarza się, że dziennie wysyłamy kilka ofert. Przed rokiem 2008 na stole leżało - oprócz naszej - kilkanaście, czasami kilkadziesiąt ofert. W ostatnich kilku latach do gry o zamówienie wchodzą dwie, trzy firmy. W matematyce nie ma miejsca na emocje, suche liczby podają trudną prawdę - wiele firm, od gigantów zatrudniających tysiące ludzi, po rodzinne mikroprzedsiębiorstwa, nie wytrzymało chudych lat. Nie były na to gotowe. Rynek się skurczył.

Proszę podać receptę, jak przejść przez morze kryzysu suchą nogą?

J.S: - Przegrały podmioty słabe kapitałowo. Wszyscy pamiętamy, co się działo przed kryzysem, w czasie hossy. Wielu trwoniło kapitał, wypłacało ogromne dywidendy, nie inwestowało w sprzęt, ludzi, technologię. Byli pewni, że czas wzrostu będzie już zawsze. Brali ogromne kredyty, które spłacali, bo przecież trwała hossa. I nagle krach. Wybuchła panika, ona nie służy racjonalnym decyzjom. Biznes - jak matematyka - wymaga ciągłego skupienia i racjonalizmu. Wykonuję ruch i myślę o efekcie. Trudno to robić, gdy zaciska się pętla, dzwonią wierzyciele. My uniknęliśmy takich sytuacji, przetrwaliśmy burze i sztormy, bo działaliśmy racjonalnie. Zaprocentowały stare zasady prowadzenia biznesu, wdrożone w firmie przez ojca. Tato prowadzi firmę od lat 70., zna każde zagrożenie z życia, a nie z książek.

A.S: - Nie chciałem pracować w PRL-owskich wielkich zakładach. Marzyłem o swojej działalności, choć w Polsce sprzed czterdziestu lat to nie było łatwe. Z wykształcenia jestem mechanikiem i tylko w szkole, na praktykach, pracowałem jako podwładny. Kiedy tylko zdobyłem uprawnienia do wykonywania zawodu, otworzyłem punkt z usługami ślusarskimi w Turzanach pod Inowrocławiem. Szło dobrze. Zarabiałem więcej, niż planowałem, ale ani złotówki nie wydałem rozrzutnie. Wszystko inwestowałem w firmę. Pan pyta, jaka jest recepta na kryzys, odpowiadam prosto - pracować ciężko i systematycznie, a kapitał inwestować, a nie rozdawać. I nie powinno być najgorzej.

Pańscy rówieśnicy w latach 70. masowo szli pracować do fabryk i kombinatów, tam był stały etat, mieszkanie i pewna pensja. Dlaczego Pan poszedł pod prąd?

A.S.: - Lubię ryzyko. Coś mi mówiło, że warto je podjąć i się wyróżnić. Każdy z nas walczy, żeby jak najwięcej po sobie zostawić. Zawsze obierałem taktykę pójścia pod prąd, podejmowania wyzwań, robienia czegoś na przekór. Już na starcie zatrudniłem 4 osoby, walczyłem o zlecenia. Przedsiębiorczość w Polsce praktycznie nie istniała, nie było szkół kształcących na biznesmenów, nie było książek z radami dla menadżerów. Tylko własna intuicja. Chyba nie jest najgorsza, jeśli doszliśmy do tego punktu, w którym jesteśmy. Funkcjonujemy w branży usługowej, musimy robić dobrze, szybko, terminowo i tanio. I z dnia na dzień spływało coraz więcej zleceń. Załoga się powiększała - z 4 pracowników zrobiło się 10, potem 30, następnie 60 i doszło do 500. Punkt w Turzanach przekształcił się w firmę Alstal, dzisiaj prężną grupę budowlaną, zajmującą się budowlą konstrukcji stalowych, budownictwem ogólnym, drogownictwem i infrastrukturą.

Łatwiej prowadzi się biznes dzisiaj, przy szalejącej konkurencji z całego świata, czy wtedy, kiedy jedynym rywalem była skostniała machina biurokratycznego państwa?

A.S: - Biurokracja nie ma barw politycznych ani systemowych. W każdym ustroju jest zmorą przedsiębiorców i trzeba nauczyć się z nią żyć. Można oczywiście narzekać, tylko co to da? Nie ma większej różnicy w prowadzeniu biznesu w tamtych czasach i w dzisiejszych. Taka firma jak nasza walczy codziennie o zlecenia. Robiliśmy to w PRL-u, robimy dzisiaj, bo inaczej 500 rodzin naszych pracowników nie będzie miało chleba. Na pracodawcy ciąży taka odpowiedzialność. Kadra przychodzi do firmy, robi swoje najlepiej, jak potrafi, i wraca do domów. My musimy się martwić, żeby mieli co robić. Na przestrzeni lat zmieniają się detale, narzędzia, ustawy, reguły gry rynkowej, ale nie zmienia się meritum. I jeszcze jedna refleksja: w PRL-u za wiele usług płacili marnie, ale zawsze terminowo. Nie znaliśmy pojęcia windykacji, nieterminowego regulowania faktur. Dzisiaj jest to zmora. Wykonujemy robotę, wykładamy na materiał, transport, pensje, ludzi, a nie dostajemy zapłaty.

J.S: - Trudno nie przyznać tacie racji. Walka o zlecenia to nasz chleb powszedni. Przed spotkaniem z panem mieliśmy dwie rozmowy otwierające nowe inwestycje, na popołudnie zaplanowane są już dwie następne, kończące projekty. Tak wygląda tutaj normalny dzień od kilkudziesięciu lat.

Z jakich realizacji jesteście szczególnie dumni?

J.S: - Pewnie zabrzmi banalnie, jeśli powiem, że z każdej, ale inaczej nie da się być dobrym na rynku usług. Budujemy kapitał, dodając „klocek do klocka”. Równie ważny jest ten wielki kloc, wart miliony złotych, jak i ten niewielki - klocuszek, bo przecież nie ma lepszej reklamy dla firmy niż zadowolony klient. Jeśli miałbym wymienić dzieła epokowe, pomniki które po nas zostaną dla następnych pokoleń, to zacznę od Term Maltańskich w Poznaniu. To drugi co do wielkości tego typu obiekt w Europie. Byliśmy głównym wykonawcą, od zaprojektowania i załatwienia wszelkich pozwoleń, co trwało rok, po budowę - kolejne dwa lata. Wartość inwestycja - 300 mln zł. Kolejny prestiżowy projekt to modernizacja sopockiej Opery Leśnej, którą przecież zna każdy Polak. Stawialiśmy obiekt praktycznie na nowo. Pomorsko-Kujawska Izba Budownictwa przyznała nam za to nagrodę Grand Prix. Patrząc bliżej, - w Toruniu zbudowaliśmy stadion Motoarena. Zebrał znakomite recenzje na całym świecie. A na swoim inowrocławskim podwórku postawiliśmy, m.in., nową siedzibę Urzędu Skarbowego, Stadion Miejski, Park Wodny, Inowrocławską Termę. Basenów mamy na koncie kilkadziesiąt, wyspecjalizowaliśmy się w nich, chyba nie ma w Polsce firmy, która miałaby tyle realizacji w tej branży.

Nad czym teraz pracuje Alstal?

J.S: - Jednocześnie prowadzimy budowy za ok. 500 mln zł. Do kluczowych należy hala sportowa w Toruniu, warta 70 mln zł, oddajemy ją do użytku w lutym 2014 r. Za 100 mln zł powstaje w Kutnie magazyn wysokiego składowania dla wojska, a dla Wyższej Szkoły Oficerskiej Sił Powietrznych RP w Dęblinie realizujemy projekt, na który składają się budynki eskadrowe i mieszkalne, symulatory lotów oraz bazy paliw. W Poznaniu dobudowujemy ogromną część do Centrum Onkologii.

I to wszystko robi firma tylko z rodzinnym kapitałem z małej wsi Jacewo pod Inowrocławiem, liczącej niecałe 400 mieszkańców...

J.S: - Dobrze nam tutaj i nie zamierzamy nigdzie się przenosić. Mieliśmy propozycje od kilku prezydentów miast, żeby otwierać u nich siedziby. Wiadomo - dla samorządów to wpływy z płaconych przez nas podatków.

A.S: - Dobrego nie ma co zmieniać na lepsze, bo to nie zawsze się opłaca.

Może lepiej wyglądałby adres warszawski albo choćby poznański czy bydgoski?

J.S: - Inwestor chce dobrze i tanio wykonaną robotę, mniej go interesuje, skąd jest firma. Żeby liczyć się na rynku, potrzeba kapitału - finansowego i ludzkiego. Inaczej nie da się wygrywać wyścigów o przetargi z korporacjami. Trzymając się tej taktyki - żyjąc w Jacewie - zabraliśmy największym spory kawałek z tortu, choćby unijnego. Alstal wykonywał potężną część robót dotyczących projektów współfinansowanych z budżetu Unii Europejskiej. Sami nie staraliśmy się o żadne dotacje.

Bo machina państwowa wspomaga małe i średnie przedsiębiorstwa. Takie firmy jak Wasza muszą radzić sobie same.

J.S: - Trzeba się z tym pogodzić, choć nie do końca można to zrozumieć. Nie oglądamy się na innych. Sprzedajemy konstrukcje stalowe do Niemiec, Anglii, krajów skandynawskich. Prężnie działające fabryki pod wielkimi miastami często są oparte na naszych konstrukcjach.

Jesteście też obecni na rynkach wschodnich.

A.S: - Mamy kontrakty na Ukrainie i Białorusi, planujemy budować w Rosji. W odróżnieniu od menadżerów z Zachodu, Polacy mają zbliżoną mentalność do przedstawicieli firm ze Wschodu. Nasze położenie geograficzne się przydaje, ale i słowiańska mentalność. Jesteśmy łącznikiem między Zachodem i Wschodem, i to z korzyścią dla nas.  

Nie myśleliście o tym, żeby też stać się korporacją?

J.S: - Pewne korporacyjne mechanizmy wprowadzamy, inaczej nie da się konkurować z największymi graczami, ale też wciąż pozostajemy rodzinną firmą. Nasza przewaga nad konkurencją to elastyczność w podejmowaniu działań. Korporacje mają kilka stopni hierarchii, czasami miesiąc trzeba czekać na podpis. U nas przejdę kilka metrów i jestem w gabinecie prezesa. Jeśli mamy na decyzję jeden dzień, to w tym czasie ją wydajemy. Za to cenią nas inwestorzy.

AS: - Znamy swoich pracowników. Wielu z nich jest z nami od pokoleń. Wytwarza się inna więź niż relacje w korporacji. I to owocuje, bo dla nich Alstal jest nie tylko miejscem pracy, ale czymś więcej.

Czy pracownicy z polskich firm zarabiają mniej niż ci z zachodnich korporacji?

J.S: - Ludzie to 90 proc. sukcesu, nie można na nich oszczędzać! W Kujawsko-Pomorskiem w branży budowlanej płacimy chyba najwięcej. Ciągle się kształcimy. Kadra zarządzająca na nasz koszt ukończyła MBA, niektórzy nasi pracownicy odbyli szkolenia w Harvard Business School. Nasi ludzie mają takie same kwalifikacje, a w wielu przypadkach nawet wyższe, od konkurentów z największych firm budowlanych obecnych w Polsce. Inaczej się nie da zdobywać rynków.

A porażki? Proszę wymienić te największe.

AS: - Porażki trzeba widzieć z daleka, zanim cię dogonią i narobią szkód. Dlatego - na szczęście - znamy je tylko z wyobrażeń. Przez tyle lat żadna klęska nam się nie przytrafiła. Nawet gdy jakieś zlecenie, na którym nam zależało, zdobyła konkurencja.

Pan, Panie Alojzy, jest nie tylko prezesem firmy Alstal, ale również zakładów mięsnych Viando. Co ma wspólnego firma budowlana z zakładami mięsnymi i fermą trzody chlewnej?

A.S: - Też nie znajduję w tym logiki (śmiech). Mam satysfakcję, że obie firmy prężnie działają. Historia Viando wzięła swój początek od rancza w Radojewicach pod Inowrocławiem. Kupiłem ziemię w 1983 r., mieliśmy tam jeździć na odpoczynek. Zmieniłem plany i przerobiłem ranczo na fermę trzody chlewnej oraz zakład mięsny.

Urosła z tego - podobnie jak z Alstalu - największa firma w tej branży w województwie.

A.S.: - Nie zwracam na to uwagi, nie mam nadmiernych ambicji. Robię swoje.

Która firma jest bliższa sercu?

A.S: - Nie myślę w ten sposób, bo pewnie obie już by nie istniały. Codziennie od godz. 6.30 do 10.00 jestem w Viando. Trzeba wszystkiego przypilnować, mamy sklepy w całej Polsce, eksportujemy mięso. Kiedy do firmy przyjeżdża córka Magdalena, która powoli przejmuje biznes mięsny, jadę do Alstalu. A tam już czeka syn. Jak pan widzi - zawsze w pracy i zawsze z rodziną.

A kiedy czas na urlop?

A.S.: - Tu mnie pan złapał. Ostatni raz byłem na urlopie... Niech się skupię... Chyba to był rok 1980.

Ponad 30 lat! Panie Jarosławie, jak się pracuje z ojcem, jeszcze w dodatku takim pracoholikiem?

J.S.: - Jak w życiu - są różne chwile, ale jest w takim układzie mnóstwo plusów. Ojciec to najlepszy praktyczny nauczyciel zawodu, jakiego można sobie wyobrazić. Każdy przypadek zna z życia, a nie z książek. No i ta intuicja. Mam nadzieję, że zarówno ja, jak i siostra, odziedziczyliśmy ją po tacie.

Grupa Budowlana Alstal jest warta pewnie setki milionów złotych. Kupców by pewnie nie brakowało. Nie kusi Panów, aby po prostu sprzedać udziały i jechać na ryby albo zająć się czymś innym?

A.S: - Niech pan nawet tak nie żartuje! I co ja miałbym robić, gdybym to wszystko sprzedał? Firmy przejmują dzieci, a potem... Proszę spojrzeć na ścianę, na te portrety. To nasze wnuki, przyszli prezesi tych firm.
Teczka osobowa

Alojzy Szczupak, Jarosław Szczupak

Alojzy Szczupak, prezes Alstal Grupa Budowlana, która wyrosła z firmy Alstal, założonej przez niego w 1976 roku. Jest jednocześnie prezesem Zakładów Mięsnych Viando w Radojewicach pod Inowrocławiem. Z zawodu mechanik, biznesowy samouk. Stworzył wraz z żoną Wandą (w ostatnim rankingu najbogatszych Polek „Wprostu” na 95. miejscu) firmy z dwóch odległych od siebie branż, które są wielkimi graczami na rynku krajowym. Państwo Szczupakowie mają dwoje dzieci - córkę Magdalenę, doktora towaroznawstwa, wiceprezesa Zakładów Mięsnych Viando - i syna Jarosława - wiceprezesa Grupy Budowlanej Alstal.

Jarosław Szczupak, absolwent Akademii Ekonomicznej w Poznaniu - specjalność zarządzanie przedsiębiorstwami, absolwent studiów podyplomowych public relations w Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu. Ma otwarty przewód doktorski z zarządzania na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Wiceprezes Alstal Grupa Budowlana, w której pracuje od czasu studiów.


Dodaj swój komentarz najciekawsze najstarsze najnowsze

  1. 04-11-2013 19:23

    Brak ocen 0 0

    - dr obwodnicowy: A co slychać z Alstal -drogi : wybuduje obwodnicę Inowroclawia ?

    Odpowiedz